友達光電 隨時變革組織 大膽輪調 換人做做看
作者：江逸之 攝影：陳宗怡 出處：2007年12月號 ／遠見雜誌
一般傳統思惟都是熟能生巧，讓公司主管與員工長期專注做一份工作，台灣TFT-LCD龍頭大廠友達卻逆向操作，大規模的輪調主管，藉由職務輪調制度，培養更多高階經理人。
10月22日中午，台北國際會議中心擠滿西裝革履的法人分析師，排隊領取資料，只為參加友達光電的法說會。
今年第三季，友達繳出一張亮麗的成績單，單季獲利新台幣258億元，正式超越韓國三星與LPL（樂金飛利浦），躍升全球最會賺錢的TFT-LCD面板廠，友達每天一開門就淨賺2.86億元。
現場近300位中外分析師，除了關注友達的未來前景之外，更好奇的是第一次主持友達法說會的新任總經理陳來助。
有問必答的陳來助，法說會一結束，馬上被數十位法人與記者包圍，爭相與這一位低調、年僅44歲的總經理交換名片。
事實上，「來助是友達執行主管輪調計畫的最佳成果，」友達光電副董事長兼執行長陳炫彬笑著說，平均兩年一次的主管大風吹，是友達培養中高階主管的祕訣。
「友達的主管與組織經常調動，常換人做做看，」一位長期觀察友達的外資法人指出，友達的輪調制度在科技產業很罕見。
培訓總經理：9年輪7職務
靠著計畫性的主管輪調制度，友達培養出竹科最年輕的千億營收級大廠總經理。
「我從報到第一天就開始輪調，九年內換了七個不同職務，」 陳來助透露，在他家中書桌上，放了厚厚七疊他的友達不同職稱的名片，從廠長、資訊系統主管、PM（產品管理）、業務、全球製造總部主管，一路做到總經理。
1999年，陳來助加入達碁科技（友達光電的前身），就擔任當時總經理陳炫彬的特別助理，負責品質與環安業務，並且參與第一座三代廠的建廠作業。
1999年7月，達碁開始量產，陳來助旋即接下LCD一廠廠長職務，歷經921大地震與全台大停電的危機，帶領達碁順利量產。
2001年3月達碁科技與聯友光電合併，「合併是主管輪調的很好機會，」陳來助說，兩家公司合併之後，他就開始轉任新友達新竹廠區總廠長，負責三座新竹工廠與L1研發廠的管理。
由於當時友達的營運規模瞬間放大，加上兩家公司的管理系統不同，整合作業千頭萬緒。
2002年初，陳炫彬希望陳來助不只是管理工廠，還必須負責整合兩家公司的資訊管理系統，轉任後勤單位資訊部門。
友達合併之後，兩家公司的資訊系統整合工作千頭萬緒。陳來助指出，資訊管理系統涉及到電信通訊骨幹、郵件系統、ERP等系統，也是一家科技公司貫穿各部門的中樞神經，「光是郵件系統，就花了很多時間整合。」
輪調有效：用不同思惟分析
2002年底，陳來助又被調去負責產品管理行銷業務半年。
沒多久，2003年陳來助被派去帶領電腦液晶螢幕的事業群，帶頭衝業務。「日本客戶認為友達只是二線廠商，要跟客戶談新產品的訂單很辛苦，」他說。
輪調讓他可以有不同的思惟來分析事情，甚至於與客戶談論到產品的規劃時候，他的研發與管理工廠的背景，對於客戶提供更詳細的產品規劃與技術諮詢。
2006年，友達董事會賦予陳來助更新的任務，管理橫跨台灣與大陸的工廠，整合LCD前段製程與後段液晶模組組裝廠，重新把工廠製造定位為全球製造總部，並且負責與廣輝電子合併的整合業務。
今年9月1日，陳來助正式接下總經理職務，「有工廠、研發、業務與全球運籌的輪調經驗，經營面板業的手感就有了。」
面對瞬息萬變的面板產業景氣，友達用「變」來因應挑戰，隨時調整組織架構與主管輪調。
首先，主管與員工主動輪調已經是友達企業文化中的重要DNA。
主管輪調：擴大產業視野
陳來助分析，LCD產業特色是資本密集、技術密集、勞力密集、供應鏈密集、景氣快速變化再加上全球營運。
友達從1999年的營收不到60億元，短短八年內，到今年將突破4000億元大關。
友達最近幾年的擴張速度迅猛發展，要管理全球八座工廠、四萬多位員工，「友達沒空等主管慢慢學習，必須靠輪調加速學習，」陳炫彬分析。
再加上，「經營LCD產業難度真的很高，」陳來助說，友達的供應商超過600多家，光是直接材的採購就超過一萬多個零組件項目，這還不含100多家設備商，LCD是一個最複雜的產業。
LCD產業前段製程就是精密的半導體技術，後段的模組廠卻是像PC產業的勞力密集組裝業。再加上任何一個投資都是動輒上千億元，高階經理人對於LCD產業如果無法通盤瞭解，很難去下決策。
「友達協理級以上的主管，至少都經歷過三次以上的大輪調，」陳炫彬一手建立友達主管輪調制度，「藉由輪調，讓主管能有更大的產業視野。」
TFT-LCD產業已經從產品導向，轉到業務導向，友達主管如果無法對於LCD製程與供應鏈有很廣泛的瞭解，根本無法因應市場的快速變化。
陳來助：學習從客戶角度看
1999年，陳來助在擔任新竹廠廠長時，就規定主管必須要定期輪調，「平均每兩年輪調一次，就像電腦要重新開機（RE-SET）一次。」
「輪調是主管很重要的再學習與充電機會，」陳來助分析，從管理工廠到談業務，他最大的心得就是，「學習到如何從客戶的角度來看公司的營運。」
他坦承，過去負責工廠的營運，總是認為只要把產品做出來，客戶就應該要接受，很少考慮到市場面，只緊盯產品良率。
2005年，陳來助執行LCD前段液晶工廠與後段模組廠的主管輪調，一開始也遭遇到許多阻力，「畢竟前段工廠是技術密集工程，光要培養一個主管就要花個四、五年時間，要花很多精力去說服他們調往負責勞力密集的組裝廠。」
友達的主管輪調，就是要讓LCD生產線製程的兩端語言都能通。
陳來助接著說，兩年前他開始強迫兩端的主管必須要一起開會，才發現模組廠思考問題很複雜，而前段製程的主管卻是把問題研究得很細。透過專案的執行，把LCD廠的兩端主管都拉近來企劃執行。
兩年前，擔任製造總部副總經理的陳來助開始推行「STOP PROJECT」，針對資深主管升遷之前，必須輪調到其他部門實習，像是後段的模組廠主管，要到前段製程工廠實習，促進主管對於LCD產業的通盤瞭解。
基層輪調：改變看問題角度
友達不只是高階主管定期輪調，連基層工程師也經常輪調，學習用不同角度解決問題。
「從研發部門到生產線工作，工程師才知道民間疾苦啊，」陳炫彬說，友達內部戲稱「勞改」的研發工程師調到工廠，產品設計不夠好，就到工廠生產線去學習，瞭解如何把產品設計修改到適合生產線作業。
又顧慮到做技術研發的工程師不懂製造的流程，不夠扎實，所以友達在企業內部網站隨時提供最新的輪調工作機會。
組織調整：為中小面板市場
從去年底開始，友達又展開新一波的組織架構大改造，確立資訊顯示器、液晶電視與中小尺寸事業群三足鼎立，打通了業務單位到供應鏈、研發與生產線的任督二脈，分散供應鏈與製造的權責到事業群，提升客戶服務的品質。
友達產品線橫跨大尺吋的液晶電視到小尺寸手機螢幕，「但是客戶真正滿意嗎？」陳來助擔憂。
友達每月產出約700萬片大尺寸面板、1500萬片中小尺寸面板，「任何一個環節沒有做好的話，馬上橫屍遍野，」陳炫彬強調，事業部門的一條鞭管理模式，逼著部門主管思考，如何推出良率夠好、市場夠大的新產品。
隨著智慧型手機、數位相框、GPS的熱賣，液晶電視與中小尺寸面板成為今年全球TFT-LCD產業的當紅炸子雞。
雖然友達從2001年就跨入中小尺寸面板市場，但陳炫彬卻警覺到愈來愈多STN業者也跨入TFT-LCD中小尺寸市場的潛在威脅性。今年11月5日華映將三代廠賣給凌巨，8月份勝華斥資90億元買下瀚宇彩晶兩座三代廠，這代表了台灣TFT-LCD中小尺寸市場將進入殺戮時代。
在LCD業界都戲稱的STN業者做中小尺寸面板像是「丐幫理論」，低成本，做多少賺多少，今年營收破4000億元的友達是少林派大廟。
陳炫彬分析，過去友達在經營中小尺寸市場，像是開著賓士車在賣水果，而STN業者卻是提著菜籃賣水果，兩者的成本架構截然不同，「你怎麼跟人家拚？心態就不對了。」
有鑑於此，友達把中小尺寸面板獨立成為一個事業群，「蓋小廟與丐幫對打，」陳炫彬坦言，從今年6月份開始，友達中小尺寸事業部門的固定成本要降低，徹底排除吃大鍋飯的心態。
陳炫彬：太默契，會少創意
「組織調整，讓主管更看清自己的產業位置，才能專注擬定策略，」陳炫彬說，因應不同的市場與產品特性，事業部門不斷地調整策略與營運組織，「而不是過去的一家公司大小通吃。」
當一家公司的營運逐漸進入高峰時，所有人都習慣原有的做事方式，危機就隨之產生了。
全球TFT-LCD產業從今年下半年開始邁入供不應求的景氣高峰，全球各家面板廠獲利屢創新高之際，陳炫彬卻很擔心友達「走得太順了，失去警覺性。」
「一看老闆眼神，就知道老闆心情好不好，這就不會有組織的活力，」陳炫彬說，太有默契，就不會有創意。
經營企業必須要隨時居安思危，「如果沒有改變，就不會有成長，」陳炫彬強調。
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