個人比較prefer群創這種站穩腳步後向外發展的策略

段行建以獨特經營模式 開創面板產業競爭新局 段行建以「系統切入、面板扎根、整合勝出」策略，為身為後進者的群創，走獨特的經營模式，讓群創從靈猴變金剛

袁顥庭

　　「系統切入、面板扎根、整合勝出」為策略，群創雖然是最晚成軍的TFT LCD面板廠，不過才短短4年的時間，群創就已經打進主要品牌監視器廠，今年液晶監視器出目標直逼全球最大監視器廠商冠捷，相較於其他面板廠，群創更創造出穩定的獲利。身為面板產業的後進者，群創以其獨特的經營模式，開創不同的產業競爭新局，反而成為面板廠爭相學習的標竿。一手催生這獨特經營模式的推手，就是面板產業的元老，現任群創董事長兼總經理段行建。

　　後來居上，群創成功搶進面板產業群創量產第1年，年營收超過50 0億元，出貨量直逼光寶，毛利率4.76％，與全球第一大廠冠捷的5％平起平坐，而2006年營收達1051.5億元，年成長率在100％以上，排名也躍升至22名。2007年出貨目標2千7百萬台，年營收將突破1千6百億元，前5大品牌監視器代工訂單都花落群創，穩居第二大監視器代工廠。中小尺寸面板也攻城略地，7吋已經取得世界第一，手機面板 、液晶電視代工成為後續推動群創成長的動力來源。

　　由系統端出發
　　布建面板的合理產能

　　4年前切入面板產業，身為後進者，群創決定走自己的路，創造出獨特的群創模式。段行建認為，面板廠走向系統整合是必然的趨勢，相較於其他關鍵性零組件的價格，沒有產品像TFT-LCD面板高達8成， 面板成本高，為穩定貨源，系統廠與面板廠整合將是必然趨勢。面板 廠無法控制市場價格、避免價格下滑，群創模式由於系統產能遠大於 面板產能，可以減少價格下跌造成的負面影響，由系統端出發，去布建面板的合理產能，才是正確方向。從「量」的角度來看，群創隨時都很飽，TFT生產線從投產以來幾乎都維持滿載的稼動率，因此面板 不會對群創造成負擔。

　　群創如何從靈猴變金剛的秘訣，段行建解釋，群創模式就是從系統切入，做大下游出海口之後再回頭作面板。系統產能大於面板產能， 面板自給率維持在40％～50％，對於經營者而言，解決面板產能過剩問題，避免高額投資卻面臨虧損。而衝大了系統組裝的數量，可以用低資本作大營收，同時維持穩定的獲利。群創採取「系統切入、面板 扎根、整合勝出」的營運策略，以低額的資本支出創造高額的營業額與獲利，群創會先將所謂訂單規模的出海口最大，然後再考慮增加T FT面板產能。

　　說到群創的成功，段行建說，其實群創和鴻海一樣，賺得都是辛苦錢，只是賺辛苦錢的know-how比別人多一點，不過在微利的產業中，獲利率比別人多一點，就是勝出的關鍵了。分析群創模式有一個關鍵點，就是垂直整合，而整合又可以從3方面來看，材料、客戶、生產和服務。上游材料、下游生產和服務的整合大家都可以做到，但是身為鴻海集團的一員，堅強的客戶基礎、集團龐大的資源和平台，就不是別人所能企及的。例如富士康在捷克設廠，群創也可以利用該地的生產資源，而鴻海代工iPhone，群創也有機會搶進供應鏈。

　　段行建說，群創模式是配合鴻海集團需求與策略而設立的，適用於鴻海集團，但並不一定適用於其他公司。由於鴻海對面板的需求量，遠遠超過於群創產能，就如同自家養頭牛，再向外買奶粉，兩者並重以應定單所需，這是鴻海所擁有的條件。而群創則得以利用鴻海集團深耕已久的CMMS與平台資源整合，這也是大家很難複製群創模式的眾多原因之一。

　　建立台灣第一家和最後一家面板廠，雖然是台灣面板產業的大老，段行建卻不肯預測面板市況變化。段行建說，面板供需沒有人可以說得準，因為景氣好的時候下游會搶貨源，常有超額下單的情況發生；景氣不好的時候，大家深怕庫存堆高拚命殺價清庫存。其實產業實際狀況不容易看出來，因此面板廠能作的就是確保下游出海口。

　　數字敏感度高
　　擅長用數字比較分析

　　段行建在技術與營運管理具有長才，尤其他對各種成本數字、精細到材料成本都瞭若指掌，常令部屬嘆為觀止。加上鴻海集團血液中優異的製造能力，讓群創硬是可以在成本上比同業低5％以上，在薄利的監視器製造產業成為最直接的競爭優勢。

　　談及老段的管理風格，最讓員工印象深刻的就是他對數字的敏銳度，只要是報告中數字有問題，馬上就會被揪出來。段行建說，任何人來找我報告，我都會自己double check（再次確認）。對於屬下報告的數字，自己還會反覆計算，如果有不同，就會立刻要求部屬重做。曾經和他開會的部屬透露，段行建最厲害的就是不只記得住面板價格、出貨量等數字，他還能夠深入記住面板裡的材料成本變化。

　　有一次開會時段行建問下面的員工，哪一種人最讓人佩服？他認為數學家最了不起，因為數學家可以把抽象的東西應用在任何地方。而唯有量化後的數字，才能客觀地比較、分析。舉例來說，一般在談「人」的時候，往往會籠統地說「這個人很好用」，如果能夠量化思考，我們可以進一步知道這個人的邏輯能力有多強，並且和其他人、甚至本身先前的情況作比較。

　　對於老段，手下的工程師都對他有一種相當特殊的觀感，這位總經理經常就像是一位孜孜不倦的教授，當手下人搞不清楚狀況或是犯錯的時候，除了罵人，他還肯花時間一點一點釐清問題的癥結，讓人搞清楚事情的來龍去脈，從觀念上去導正做事情的方式，這是他成功的地方。