雖然不是工業工程出身的我，在踏入工廠之後，有幸接觸到所謂豐田生產模式 the Toyota Way or 精實生產 Lean Production，就深深地被這看似淺顯實際包含深厚的作業哲學所折服，基本上我已經成為這東東的信徒了，連本來對TOYOTA的車子沒什麼好感的我，也不得不愛屋及烏的喜歡上TOYOTA的一切，包含LEXUS！
豐田模式這本書已經翻了蠻多次了，最近在看實踐豐田生產模式的同時，因為常需要翻回來對照，所以每看一次又有不同的體認，這大概就是經典的意思吧！
在這邊先節錄一些書摘 ，累積之後再來寫心得～
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CH15. 栽培徹底瞭解且擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工
美國企業的不同：他們經常在一鳴驚人與破產邊緣這兩種極端之間交替搖擺，為了解決公司的棘手問題，它們往往會自外延聘新執行長，領導公司改弦易轍地朝向新方向。反觀豐田公司，領導者皆是循序漸進，累積了勝任領導者的本領，她的成就是前任領導者積年累月的努力與準備結果。
豐田模式中對領導的一個重要信條是領導者必須長久致力於支持公司文化，以創造學習型組織的環境。不向西方企業，每當新領導者走馬上任而企圖改變公司文化時，只不過是表面性地撼動公司，無法產生深層的文化變革，其問題在於組織永遠無法學習–組織失去以過去成就、錯誤，或持久原則為基礎的學習能力，使領導者無法促成有效的變革。
豐田生產制度的核心是人員！豐田生產制度包含：精實技術、管理、與理念。
豐田理念的堅實核心是：文化必須支持員工的工作執行，管理者必須每天展現對品質的信諾與堅持。經理人不只是管理技術或工作，他們也促進公司文化！
豐田的領導者，對工作有深入的瞭解，有能力發展、指導，並領導人員，具備專業技術知識而受到敬重，員工信賴並願意遵從他們的領導能力。豐田的領導者極少發號施令，實際上，他們多半是以提出問題的方式來領導與指導，他們詢問有關實際情況的問題，以及員工的行動策略，但即使他們具備相關知識，也不會對這些問題提供答案。
領導者的主要領導角色是建立學習型組織。目標是栽培與發展員工，使他們成為能思考，並在所有層級遵循豐田模式的優秀貢獻者。豐田公司領導者真正的挑戰是有遠見，知道該做什麼及如何做，有能力栽培與發展人員，使他們瞭解並卓越地做好工作。
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這一篇我最有感想的是關於領導者的定義，不像西方企業崇拜MBA，豐田相信好的領導者一定要走入現場，實際瞭解現況、現地、現物，才有辦法做出正確的決定。而也因為沒有空降部隊，領導者皆是一步一步從基層與各部門歷練而來，因此甚至比現場人員瞭解狀況，我認為這個也算是要邁向學習型組織必備的一個mentor角色！
這一點似乎是我們要邁向豐田模式的一大困難，因為就敝公司小弟我所見到的一些情形，可能因為公司成長太快，一直蓋新廠，所以現場領導者甚至比基層的管理幹部還不瞭解狀況，因此只要不出包就不錯了，更不用提要去領導和指導所有現場同仁邁向學習型組織了，但別忘了『人』才是豐田模式的核心阿！如果人員沒有培養具備『改善KAIZEN』的能力，也就無法以一個學習型組織去執行改善循環PDCA！
這一點是我最有興趣也是我認為豐田模式的靈魂阿！
不知道台灣有那個企業可以宣稱是個不錯的學習型組織了？真想去參觀瞭解一番～
